Gestão de Stakeholders: como desenvolver como Product Manager
A Gestão de Stakeholders está entre as tarefas mais desafiadoras para os Product Managers (PMs), sejam eles de nível júnior, pleno ou sênior.
Publicado em 13 de maio de 2021
A Gestão de Stakeholders está entre as tarefas mais desafiadoras para os Product Managers (PMs), sejam eles de nível júnior, pleno ou sênior. Na verdade, o desafio tende a acompanhar a responsabilidade do cargo.
De um lado, é preciso gerenciar solicitações, ideias ou a pressão de diretores e outras áreas sobre como o produto deveria ser ou ter. De outro, é necessário liderar times promovendo inspiração e engajamento sobre um backlog de desenvolvimento.
E no meio disso tudo, fica o desafio de se fazer estratégico e definir uma visão de produtos que traduza a estratégia da empresa. É neste lugar que estamos quando o assunto é Gestão de Stakeholders.
Vamos desbravar essa jornada juntos?
Glossário
Como saber quem são seus stakeholders e o que eles necessitam?
Nem todo mundo é seu stakeholder. Para identificar exatamente quem são os seus públicos de relacionamento, você precisa, primeiramente, entender o conceito. Os stakeholders são as pessoas conectadas com o seu trabalho (produto, projeto ou funcionalidade), pessoas acima de você na hierarquia são stakeholders com autoridade.
O seu time de desenvolvimento, por exemplo, também é stakeholder. E ainda: área de suporte, atendimento ou vendas. Cada uma dessas pessoas tem interesses diferentes, mas todas têm seu motivo e expectativa para estar em contato com você.
Entretanto, para cada uma delas, você precisa ter um plano e atenção diferente. Vamos falar sobre como criar um plano tático para lidar com essas pessoas/áreas.
O que um time de desenvolvimento precisa?
Um time de desenvolvimento precisa que a pessoa de produtos forneça propósito ao seu trabalho. Além disso, ele quer que suas demandas técnicas sejam entendidas com a mesma empatia demonstrada pelos clientes.
O time de desenvolvimento também precisa que o trabalho esteja organizado e que você tenha as rédeas da situação nas mãos, ou seja, prioridades no backlog, sprints planejadas, refinamentos realizados, builds testados, etc.
Mas tem uma falha que, frequentemente, o profissional de produtos comete: ele se esquece de compartilhar os resultados. Sabe as métricas de produtos? Pois é, elas precisam ser compartilhadas e vividas pelo time de desenvolvimento também.
Além de trazer a visão de produtos para essas pessoas, o trabalho delas terá significado quando elas realmente colherem os frutos do que fizeram depois de horas a fio e muitas linhas de códigos ou assets do Figma.
Você conhece seu time. Pense no que a pessoa de Design quer fazer para desempenhar seu trabalho com qualidade. Pense no que Engenharia gostaria que você levasse em conta. A liderança dessas pessoas é sem o crachá de chefe. E estabelecer uma relação de confiança e igualdade é o melhor caminho.
O que as áreas pares esperam?
As suas áreas pares são aquelas que têm envolvimento com a jornada do cliente no qual seu produto ou funcionalidade está inserida.
Elas têm objetivos em com os seus como pessoa de produtos. E por terem objetivos e cuidarem dessas partes da jornada, tem demandas específicas de acordo com suas atividades.
Profissionais de CS/CX, por exemplo, não querem ser surpreendidos com uma funcionalidade nova na mão do cliente sem que eles tenham sido avisados e treinados. Essa área é a autoridade sobre o tom de voz com o cliente. Elas precisam saber claramente o que você está fazendo, o porquê e quando aquilo estará no mercado. Em conjunto, vocês preparam as pessoas do time para aquele lançamento.
Por fim, elas também demandam melhorias do produto. Afinal, dialogam com clientes, prestando suporte o dia todo. Tenha empatia por isso e planeje as melhorias dos seus produtos levando os dados que eles trazem em consideração. Planeje o roadmap em conjunto.
Já o Marketing é responsável pela narrativa do lançamento do seu produto. Eles precisam entender a proposta de valor, os diferenciais e a concorrência. Você estruturou o plano de Go to Market? Agora saia da caverna de produtos, mostre para eles e aceite os feedbacks.
E Vendas? Ah, o time de Vendas. Eu tenho certeza que você um dia já sentiu uma dorzinha no coração ao saber que Vendas vendeu algo que não tinha ainda no produto. Pois bem, quando isso acontece, você vai lá de coração aberto disposto a conversar para entender o porquê?
As pessoas em Vendas costumam ser ansiosas, o que pode ser uma característica positiva para o trabalho, de certo modo. Mas a ansiedade no ser humano é provocada principalmente quando ele não tem visibilidade do que está por vir. Isso acontece com a gente desde bebê.
Por isso, o time de vendas precisa saber o que está acontecendo em produtos. Mantenha a equipe a par dos próximos passos, e certifique-se de que exista uma proximidade com a área. Você não deve expelir, mas, sim, acolher. Lá também está uma fonte rica de ideias para o seu roadmap ou discovery.
O setor jurídico, de compras e outras áreas de suporte só não precisam que você dê mais trabalho para elas. E também para que não seja uma pessoa rebelde sem causa tentando acabar com a burocracia, pois, para eles, a burocracia é sinal de segurança. São stakeholders de muito poder na empresa, mas que não têm muito interesse pelo que você faz na prática. Então, seja respeitoso e mantenha essas pessoas informadas. Até mesmo para que você não tome uma “canetada” do jurídico quando quiser colocar alguma coisa no ar.
O que o seu diretor quer?
Por ser um cargo de alto nível, muita gente se sente retraída ao lidar com esse stakeholder. Mas a verdade é que ele é o mais fácil de todos.
Seu diretor precisa de resultados, precisa do ponteiro mexendo. Ele está cansado de falar de usuário, de UX e de Discovery. Ele precisa saber mesmo qual é o resultado que está sendo gerado.
É claro que você precisa educar essas pessoas. Contar do processo é importante, mas não pelo prazer dessa atividade. Você deve contar como o processo ajuda a melhorar o resultado, mas, mais do que isso, precisa ir atrás de melhorar esse número.
Então, se você fizer isso provando que seu cliente resolveu uma dor, aí sim você terá uma cereja no bolo. No final do dia, a pessoa de Produtos precisa entregar três coisas:
- Output: seu sprint goal atingido com frequência. A prova da sua eficiência.
- Impacto: o indicador de negócios mexendo por algo que você entregou.
- Outcome: a prova de que você resolveu a dor do seu cliente. Este item com o de cima combinados demonstram sua eficácia.
Leia mais sobre Product Management: Quais são as principais qualificações de um Product Manager?
Sobre dizer “não”: seja diplomata, e não ditador!
Você é um daqueles PMs que dizem “não” para tudo?
Muito se discute sobre isso. Aliás, eu acho que colocam pressão demais nesse tema. Dizem por aí: “Temos que dizer ‘não’ para que demandas não afundem nosso produto”. Pois bem, é claro que devemos dizer que uma ideia pode parecer ruim, mas se você simplesmente disser “não”, você perde a capacidade de articulação e o capital político.
Então, a minha dica é: faça análises, não diga “não” de prontidão. Sabe, quando criamos essa máxima de que PM tem que dizer “não”, nos colocamos no lugar de juízes, e eu acredito no poder do analista.
Ué, quem disse que uma ideia é ruim até que ela seja analisada? Se você não tem dados, como pode dizer “não”? Então, quando chegar uma demanda, faça uma pesquisa, avalie os números, recorra ao Product Discovery, se for necessário, e apresente essa análise para o seu stakeholder demandante.
Durante essa análise, você pode descobrir potencial na ideia que não entendia tão bem no começo. Do contrário, pode reunir argumentos para estimular a reflexão do seu stakeholder.
Seja diplomata, e não ditador. Faça com que o seu stakeholder chegue à conclusão com persuasão. Se você fizer isso ao invés de simplesmente dizer “não”, você ganhará capital político, será um profissional mais respeitado, e abrirá portas na empresa.
Framework para montar seu plano de Gestão de Stakeholder
Nós, PMs, gostamos de frameworks, não é mesmo? Então, como apoio, eu trouxe aqui uma fórmula para mapear e gerenciar os stakeholders. Vamos começar pelo mapeamento.
No diagrama abaixo, você tem dois eixos (poder/interesse) e quatro quadrantes. Cada um com uma estratégia de atuação.
Veja:
Embora seja uma tarefa desafiadora, gerenciar as necessidades e expectativas dos seus stakeholders é essencial para o sucesso do seu trabalho, ainda que a percepção não seja imediata. Para isso, você deve se aprofundar em conhecer cada um dos seus públicos, a fim de estabelecer a melhor estratégia de comunicação e relacionamento, alinhando tudo isso, é claro, à visão de produto e aos objetivos de negócio.
De forma alguma, deixe arestas soltas com relação às expectativas. Seus públicos precisam saber exatamente o que esperar de você. E é seu dever cumprir com as promessas.
Para garantir que a sua gestão de stakeholders está sendo eficiente, você pode monitorar a satisfação dos seus públicos. Há diversas métricas que podem ser aplicadas de acordo com o perfil do seu stakeholder, como a NPS (Net Promoter Score). A partir do resultado, é possível redirecionar a sua atuação, eliminando conflitos, e tornando o seu trabalho cada vez mais estratégico.
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